كتاب خلق مجدد سازمان

هيچگونه ابزار يا تكنيك خاصي براي يافتن درك صحيحي از وضعيت جاري سازمان موجود نيست. بنابراين آنچه به بحث درباره آن مي پردازيم، خود فرآيند نيست بلكه بيشتر به محتواي اين

توصيفات خواهيم پرداخت .ازسوي ديگر توجه كنيد كه تعيين آينده مورد نظر سازمان نيازمند بحث و تبادل نظر درباره تدارك مسيرهاي مرجع نيز مي باشد.

وضعيت يك سازمان

آشكار است كه توصيف وضعيت جاري يك سازمان نيازمند و شامل توصيف عملكرد آن مي باشد.اين امر را مي توان به بهترين طريق به كمك روند نماها نمايش داد: (1) كه در آن جريان اوامر

دريافت آنها تا ارسال خدمات و محصولات نهايي مشخص شده باشد (2) درآن جريان اطلاعات مورد نظر و دستورات لازم براي فرآيند نشان داده شده در(1) مشخص شده باشد (3) گردش منابع

مالي معلوم باشد.اين توصيفات را مي‌توان به طور جداگانه فراهم كرد ولي معمولاً با تركيب كردن آنها به صورت يك نمودار واحد مي توان ارتباطات و تعاملها را به سهولت نشان داد.

به نظر من رعايت نكات زير در تهيه روند نماها بسيار مفيد واقع ميشوند:

1- فعاليت ها را در قسمت‌هايي قرار دهيد كه به روشني برچسب گذاري شده اند؛

2- جريان مواد،اطلاعات و دستورالعملها را به صورت خطوط جهت داري كه اين قسمت رابه هم متصل مي‌كنند،نشان دهيد؛ هريك از اين خطوط بايستي داراي برچسب واضحي باشد.اگر

اطلاعات و دستورالعملها از طريق اسناد انتقال مي يابند،تعداد نسخه‌هاي مورد نياز بايستي ذكر گردد. مقصد نهايي هر نسخه بايد روي نمودار معلوم شود (من اغلب به اين موضوع

برخورد كرده‌ام كه تعدادي از نسخه‌ها بلااستفاده مي‌مانند يا حتي برخي از مدارك از ابتدا هيچ مصرف كننده‌اي ندارند و مي‌توان آنها را حذف كرد.بدين ترتيب حجم كاغذ در حال مبادله در

بخش هاي مختلف سازمان بسيار كاهش مي يابد).

3- هنگامي كه يك دستورالعمل يا برخي ازاجزا اطلاعات بر فعاليتهاي متعددي تاثير مي‌گذارد، اين فعاليتها بايستي تركيب شوند (اين كار باعث سادگي دياگرام و درك پذيري بيشتر

مي‌شود).

4- حتي الامكان بايستي از برخورد و تقاطع خطوط پرهيز كرد.(تجربه ثابت كرده است كه تقريباً هر دياگرامي را مي‌توان به گونه‌اي رسم كرد كه خطوط متقاطع در آن ظاهر نشوند.با اين

كار چگونگي جريان وضوح بيشتر مي‌يابد. مثالي ازاين دست براي يك كارخانه توليد ورق آلومينيوم درشكل 1-4 آورده شده است).

شرح وضعيت سازمان بايستي شامل «قواعد بازي» باشد كه در واقع رفتارها و هنجارهايي است كه به بقا ـ اگر نگوييم شكوفايي ـ افراد در سازمان منجر ميشود.اين موارد شامل فرهنگ دروني

سازمان هم مي‌شود.

عملاً بين قواعد و هنجارهايي كه بدانها عمل ميشود و آنچه در حرف و سخن مي‌آيد، تفاوتهاي آشكاري ديده ميشود.هردو اين موارد بايستي جمع آوري شوند تا تفاوتها و تاثيرات آنها به طوركامل

آشكار گردد.

در يكي از سازمانهايي كه من درآن مشغول بودم،ادعاي سياست درهاي باز مي شد.اما براي رسيدن به درهاي باز، فرد مجبور ميشد كه از بازرسي هاي امنيتي عبور كرده و به طبقه بالاي

ساختمان برود كه درآنجا معمولاً جز مديران و افراد زيردستشان كسي ديده نمي شد! معمولاً عبور ازميان ديدگان كنجكاو ديگران براي رسيدن به آنجا كار دشواري بود.

شكل 1-4 - جريان مواد اوليه بين دو كارخانه توليد ورق آلمينيوم مجاور

اگرچه سازمان، سياست درهاي باز را در تبليغات خود ارائه مي‌كرد ولي عملاً ساكنان طبقه آخر هيچگاه به طبقات پايين نمي‌رفتند مگر طبقه‌اي كه اتاق غذاخوري در آن قرار داشت و غذاي

مجاني درآن سرو ميشد؛ در حاليكه در رستوران ديگر كارمندان چنين وضعي برقرار نبود.

در اغلب سازمانهاي داراي سياست درهاي باز، هرگونه انتقاد يا برملا كردن اشتباه خصوصاً در ملأ عام كارخطرناكي محسوب مي‌شود.براي درك فرهنگ يك سازمان ،درك اين موضوع كاملا

ضروري است. اين امر مرا به ياد گفته ساموئل گلدوين[1] مي اندازد كه گفته است : «من ازشما مي‌خواهم آنچه را كه فكر مي‌كنيد به من بگوييد ،حتي اگر بابت آن اخراج شويد .» درمرحله

برنامه‌ريزي ،براي يك سازمان بسيار مهم است كه واقعيت‌هاي جاري را درك كرده و ازآنها بياموزد.

هنجارها و روش‌هاي اجرايي سازمان را اغلب در اسنادي نظير نظامنامه خطي مشي و سخنان مديران ارشد مي‌توان يافت. درمقابل، قواعد و هنجارهاي جاري را مي‌توان در حين گفتگو با

اعضاي مختلف سازمان درسطوح گوناگون دريافت.اگر به مصاحبه شوندگان قول داده نشود كه نامشان فاش نمي شود، معمولاً حرف كشيدن ازآنها كار دشواري است، خصوصاً اگر مصاحبه

شونده خود از اعضاي سازمان باشد.

بخش سوم تشريح يك سازمان ،آشكارسازي تضادهاي دروني يك سازمان است كه مانع عملكرد صحيح آن شده و يا بر عملكرد كل سازمان، اعضا و اجزاي آن اثر سوء مي‌نهد. همچنين بايستي

به تضاد باسازمانها يا افراد خارجي نيز توجه شود.به عنوان مثال، مأمور فروش يك سازمان، ازهمكاري با تأمين كننده‌اي با قيمت پايين خودداري مي‌كرد، چرا كه سابقا با مأمور فروش آن بگو

مگو كرده بود

سرانجام،گرايش‌هاي جاري سازمان و عواقب (خوب يا بد) ادامه آنها بر عملكرد سازمان بايستي آشكار شوند.گرايش‌هاي بيروني مربوطه نظير افزايش قيمت اوليه،افزايش نرخ بهره وامها و تغيير

نرخ ارزهاي خارجي نيز بايستي لحاظ شوند.گرايش هاي داخلي مربوطه نظير حقوق كارمندان جديد، مصرف الكل و داروهاي مخدر و ميزان رد كيفيت نيز بايستي درنظر گرفته شوند.

چه كسي بايد آن را فراهم كند؟

حتي اگر براي تسهيل در تهيه گزارش وضعيت فعلي يك سازمان از خدمات مشاوران بيروني بهره گرفته شود، عمده كار هنوز بايستي توسط افراد داخلي خود سازمان صورت گيرد.من به تجربه

دريافته‌ام كه سه تا پنج نفر از متخصصين جوان كه سابقه كاري كمتر از پنج سال،و ترجيحاً كمترازسه سال در شركت دارند، اگر به طور نيمه وقت روي طرح كار كنند، بهترين نتيجه حاصل ميشود.

علت اين امر آن است كه آنان آمادگي بيشتري براي پذيرش آرا و عقايد داشته و نسبت به تفاوتهاي ميان شعارها و عملكردها حساس ترند؛درضمن اين كار به آنها تجربه سازماني خوبي

مي‌دهد.

ارائه طرح: توضيحات شرح وضعيت يك سازمان معمولاً آنقدر طولاني هستند كه ازحوصله بحث ما خارج است؛ اما ارائه بخشي از نكات مهم گزارش‌هايي كه از چند سازمان مختلف برگرفته

شده است ، مي تواند مفيد واقع گردد. نخستين مورد از وضعيت ALAD ، بخش آمريكاي لاتين آرمكو[2] ، درسال 1987 برگرفته شده است ؛ اين زير بخش شامل عمليات درهفت كشور

اروگوئه ، آرژانتين ،شيلي،پرو ، برزيل، ونزوئلاواكوادور بود .چندسال قبل از اين تاريخ ، اين بخشهاي مجزا و خودمختار تحت لواي يك بخش واحد قرارگرفته بودند.محصول خط توليد آن نيز انواع

متنوعي از محصولات فولادي ريخته گري شده و .....بود.

وضعيت اين بخش به صورت زير بيان شده بود :

ALAD به شكل فعلي خود به هيچ عنوان نمونه‌اي از يك سيستم نمي باشد. درواقع درحال حاضر مجموعه‌اي از چند واحد مجزا است كه تحت نظر يك نهاد مافوق قراردارند...آرمكو به طور

سنتي به مديران خود دراقصي نقاط جهان به عنوان مديران اجرايي و عملياتي مي‌نگريست و بدانها متكي بود و از آنان انتظار نمي‌رفته كه مديريت‌ تشكيلات را به عهده بگيرند. فن آوري ،

محصولات ، بازارها، قواعدمديريتي ومنابع انساني از پيش تعريف شده دراختيار آنان قرار مي‌گرفته و نقش آنها مديريت كارايي عمليات و برآوردن RONA[3](بازگشت سرمايه خالص)و اهداف

تقسيم بندي و تعيين شده توسط سازمان بوده است . درسالهاي اخير اين مفهوم دچار تحول زيادي شده است .امروز علاوه بر آنكه از مديران انتظار ميرود مديريت كارآيي بر عمليات اجرايي

اعمال نمايند، از آنها انتظار مي‌رود كه فعاليتهاي مطلوب راتعريف كرده وراهكارهايي رابراي حصول بدانها ابداع نمايند. علاوه بر ديگر عملكردها، اين امرشامل تعريف بازارهاي مورد نظر ،ايجاد

محصولات مورد نياز آن كشورها، تربيت نيروي انساني مناسب براي جذب، حفظ وايجاد بازارها وبرنامه ريزي مالي براي حفظ و شكوفايي اين امور مي‌گردد. به نظر مي‌رسد اين تغييرات در سطح

مديران كشوري درك و اتخاذ شده است . در عمل ،دست يازيدن به اين شيوه هاي نوين توسط مديران سه چالش عمده براي آنها به بار مي آورد : آموزش وتعليم، پشتيباني وحمايت از سوي

بخش هاي پايين دستي و سيستم هاي مديريتي و فرآيند‌هاي اعمال شده ازسطوح بالاتر .

1- مديران مسئول آرمكو عمدتاً بسيار جوانند . آنان بسيار مستعد ، جدي و باپشتكار هستند. اما درعين حال براي مسئوليت مديريت عامل تربيت نشده اند وتجربه مناسبي هم در اين زمينه ندارند و

در برخي زمينه‌هاي مديريت كه درآن تجربه كافي ندارند ، خصوصاً بخش بازاريابي، نيازمند آموزشند . همچنين در زمينه هايي نظير تهيه گزارشات برنامه هاي توسعه ، ارزيابي موقعيت هاي گسترش

و توسعه وايجاد وارزيابي راهبردهاي عملياتي بايستي راهنمايي شوند . مهم تر از همه ، نياز آنها به راهنمايي از جانب مديران با سابقه‌تر شركت مي باشد. اين رابطه تربيتي، نقش كليدي

درتوسعه هاي آتي بازي مي‌كند.

2- مديران عملياتي نيز درمواجهه با مسأله آموزش وضعيت مشابهي دارند ولي مسأله مهم‌تر، عدم پذيرش نقش‌هاي جدي از سوي آنهاست . اين امر در حوزه‌هاي بحران‌زايي نظير مديريت

محصولات، مالي و منابع انساني مشكل بيشتري ايجاد مي كند .

3- فرايند‌هاي مديريتي فعلي ALAD متناظر با شيوه‌هاي مديريتي هستند كه براي آن طرح شده اند: يعني قدرت مانور كم و مسئوليت اندك براي مديران واحدها و كنترل قدرتمند . در روش جديد‌،

مديران، مسئوليت هاي بسيار بيشتري خواهند داشت وقدرت تصميم‌گيري آنها تغيير عمده‌اي نمي‌كند . بعنوان مثال ، يك مدير كشوري نمي تواند بدون تأييد بخش، يك كامپيوتر شخصي خريداري

كند. اين امر تنها باعث افزايش نااميدي وعدم كارايي مي شود . متعاقب اين دوران ، ALAD مجدداً طراحي شد و به سازماني همگون با روابط مناسب قابل ملاحظه ميان اجزا مبدل گشت

.سودآ‌وري تا بدانجا افزايش يافت كه شركت والد[4] كه دچار مشكل مالي بودآن را تقسيم كرده و بخش هاي آن را واگذار كرد . مثال بعدي از بخش كوچكي از شرح وضعيت شعبه

تنسي[5] (ALOCA A-T ) برگرفته شده اين گزارش در اوايل دهه 1980 تهيه شده است . بعد از آن تاريخ تاكنون آلوكاتنسي[6] دچار تحولات تكنولوژيكي ، مديريتي و ... فراواني گرديد.

امروزه اين شركت بسيار كارا و سودآور بوده و محصولات بسيار با كيفيتي عرضه ميكند .مديريت A-T اكنون دچار نااميدي است . امروز در موقعيتي قرارگرفته‌ايم كه آينده تاريك به نظر مي‌رسد و

امكان پيش بيني قدم هاي صحيح در آينده تقريباً وجود ندارد . تقريباً نمي‌توان ازروال كارها سر درآورد. چراكه شركت دچار بحران مالي عمده‌اي مي باشد. كارگران اتحاديه نيزمسلماً ساكت نخواهند

نشست. تعطيل نيروي كار درسالهاي 76 - 1975 اثر ذهني بدي بر آنها برجاي گذاشته وآنها رغبت كافي براي همكاري با مديريت را ندارند. درنتيجه توقف شغلي دغدغه اصلي كارگران مي باشد.

ميزان آسيب‌ديدگي كارگران درحين كار نيز رقم بالايي را به خود اختصاص مي‌دهد.كارگران، مديريت شركت را به خاطر عدم برنامه ريزي ملامت مي‌كنند، چرا كه آنها را طي يك دوره به كار شديد

وادار كرده سپس عده‌اي را اخراج مي‌كند . در نتيجه اگر عملي انجام شود، احتمال مي‌رود تنش موجود ميان كارگران و مديريت افزوني يابد. محتواي اين تحليل در فرمولاسيون ملغمه A-T، كه در زير

آن را ارايه مي كنيم ، گنجانده شد.

دورنماهاي مرجع

دورنماي مرجع، شامل دورنماي شركت بر اساس دو فرض نادرست است : يكي اينكه در عملكرد شركت هيچ تغييري رخ ندهد وديگر آنكه پيش‌بيني آينده براي شركت كامل ،دقيق ودرست است .

از آنجا كه تعداد ويژگيهاي شركت كه مي‌توان در دورنما گنجاند بسيار است، مشخصاً آنهايي كه درآينده شركت اهميت بيشتري دارند ـ يعني عوامل اصلي موفقيت ـ را بايستي درنظر گرفت اما اين

عوامل همواره چندان آشكار نيستند. جنبه هاي مربوط آنهايي هستند كه در دورنماي آينده ( نه آينده پيش بيني شده ) باعث نابودي شركت مي شوند . ممكن است براي يافتن اين عوامل

جستجوي زيادي لازم باشد اين كار در واقع مانند جستجوي يك جرم ناشناخته است كه تنها مي دانيم واقع شده ولي از كيفيت آن بي اطلاعيم. دورنما بايد مدت زمان كافي براي روشن شدن اثر

مخرب مربوط به هر يك از متغيرهاي مربوط را لحاظ كند (در شكل 2-4 يك مثال نوعي آورده شده است) . انتجاب افق نيز ممكن است نيازمند اندكي سعي و خطا باشد. اما اين كار نوعاً به دشواري

انتخاب متغيرهاي مناسب نيست . نكته اين امر كجاست ؟ جدا از موفقيت كنوني يك سازمان ، دورنما مرجعي درآينده وجود دارد كه نشان مي‌دهد شركت در صورت ادامه عملكرد فعلي خود، باعث

نابودي خود خواهد شد . اين نكته ازآنجا ناشي مي‌شود كه در دورنما فرض بر اين است كه سازمان عليرغم تغييرات محيط خود به عملكرد فعلي ادامه مي‌دهد . هرگونه عدم تطابق با تغييرات

محيطي درنهايت باگذشت زمان ،سازمان را به نابودي مي‌كشاند و اين را مي‌توان قبل از تهيه دورنما هم دريافت . پس چرا اصولاً بايستي دورنما تهيه كرد‌؟ چراكه اين دورنما چگونگي و زمان نابودي

سازمان را مشخص مي‌كند ودر واقع پاشنه آشيل سازمان را به دست مي دهد .

شكل 2-4 – يك طراحي نمونه استفاده شده جهت آماده سازي يك طراحي جامع

صنعت خودرو سازي

دورنماي مرجع ذيل در سال 1960 براي شركت فورد موتور تهيه شده است . طراحان داخلي شركت، برنامه بسيار طولاني مدتي را براي شركت تاسال 2000 فراهم كرده بودند كه در آن تغيير

اساسي در اتومبيلها در نظر گرفته نشده بود. اكنون كه در سالهاي پايان قرن هستيم ، مي توانيم اين برنامه طولاني مدت را به بوته نقد بكشانيم .برخي از ما (كاركنان خارجي فورد ) نسبت به

اعتبار فرض عدم تغييراساسي، ترديد داريم و بر اين باوريم كه تغييرات محيطي نمي‌تواند باعث تغييرات بنيادي در ويژگي‌ها يا كاربرد اتومبيلها شود. بحث ذيل را نمي‌توان خاتمه داد مگر آنكه نوع

و علت تغييرات اعمال شده بر اتومبيلها آشكارگردد. اين امر منجر به فرمولاسيون ملغمه صنعت خودروسازي آمريكا گرديد كه بر اساس دورنماي مرجع ذيل استوار است .گام نخست شامل حصول

تخميني از جمعيت ايالات متحده درسال 2000 بافرض عدم تغيير ديناميك رشد جمعيت بود . ما با اداره آمار وسر شماري ايالات متحده درسال 2000 تماس گرفتيم و بهترين (محافظه‌كارانه‌ترين)

تخمين آنها را بدست آورديم سپس از ايشان خواستيم با فرض عدم تغييرقوانين رانندگي ،تعداد افراد واجد شرايط رانندگي را در سال 2000 تخمين بزنند . با استفاده از تخمين و اطلاعات موجود

درمورد افراد واجد شرايط رانندگي‌، تعداد افرادي را كه رانندگي خواهند كرد بدست آورديم . سپس به تخمين تعداد اتومبيلها براي هر راننده پرداختيم اين عدد برابر54 / 1 بدست آمد كه طبعاً

بسيار زياد به نظر ميرسيد . ما در مستندات به رقمي معادل يك اتومبيل براي دو راننده برخورد كرده بوديم. لذا تخمين خود را كاهش داديم تا حتي الامكان محافظه كارانه عمل كنيم. سپس مقدار

مايل هر ماشين در سال را به كمك داده هاي صنعت نفت تخمين زديم . اين عدد رشدي از مقدار 11800 به 13200 مايل را نشان مي‌دهد . اين اعداد رابه كمك اطلاعات حاصله از كميته تحقيقات

بزرگراه‌هاي دولت فدرال به دو بخش شهري و بين شهري تقسيم كرديم . مشخص شد كه در سال 2000 ، مقدار مايلها برابر 62 درصد كل استفاده خواهد بود . اكنون 62 مقدار تعداد مايلهاي هر

ماشين در سال وتعداد اتومبيلها تقريبي از مقدار كل مايلهاي پيموده شده در شهرها درسال 2000 بافرض عدم تغيير فرضيات بدست خواهد آمد. اين ميزان تردد را نمي‌توان در خيابانهاي آن سال

جاي داد چراكه ترافيك حاصله بسيار غيرقابل تحمل خواهد بود . لذا ميزان تقريبي خيابانها و مسيرهاي اضافي لازم براي پذيرش اين ترافيك را نيز محاسبه كرديم . اين عدد برابر 58000 مايل

بدست آمد . به تخمين ميزان فضاي پاركينگ احتياجي نداشتيم و آن را محاسبه نكرديم . حال با كمك مجدد كميته تحقيقاتي بزرگراه ها ، هزينه سالانه ساخت خيابانهاي اضافي راتخمين زديم

اين عدد دوازده بار از اعداد سالانه‌ي داده هاي قبلي بيشتر از آب درآمد . لذا فرض آن كه اين عدد براي 40 سال، هر ساله هزينه گردد ، معقول به نظر نمي‌رسيد . اما ملغمه اينجا نبود. ملغمه از

آنجا ناشي مي‌شود كه فرض‌كنيم دولت قرار است اين پول را خرج كند . بدين ترتيب تا سال 2000، %117 از سطح شهرها توسط خيابانها و بزرگراه ها پوشانده خواهد شد ! اين ملغمه صنعت

اتوموبيل سازي بود . طبعاً اين امر مي‌تواند رخ دهد . لذا فرض ادامه وضعيت و كاربرد فعلي اتوموبيل براي مدت طولاني درآينده كاملاً غير ممكن بود . براي جلوگيري از آن، چه بايد كرد ؟ اين سؤال در واقع مساله بازي بود كه پاسخ آن به رفتار فورد وديگر سازندگان اتومبيل بستگي داشت . امكانهاي(برخي از امكانها) زير به نظر مي‌رسيدند :

1- افزايش بسيار زياد ترافيك . اين امر در بسياري از شهرهاي آمريكا و ديگر كشورها خارجي اتفاق افتاده است .

2- وضع محدوديت در مورد كاربرد اتوموبيلها .

در بسياري از شهرهاي آمريكا و ديگر كشورها ، خيابانها حداقل براي مدت معيني دربرخي روزها به روي ترافيك بسته هستند . در بعضي مناطق (مانند رم)، مناطق وسيعي از شهر به طور

دايمي به روي اتوموبيلها بسته شده است .دربرخي شهرها ، كاميونها در ساعات خاصي نمي‌توانند از خيابانها عبور كنند. در مكزيكوسيتي‌، اتومبيل‌ها با شماره پلاك معين در روزهاي تعيين

شده تردد مي‌كنند. در بعضي شرايط ، لازم است محدوديت‌ها به دوروز در هفته افزايش داده شوند. ( اين سياست چندان موفق نبود ، چرا كه بسياري افراد اتوموبيل ديگري با شماره پلاكي

خريداري مي كردند كه دو رقم آخر متفاوتي داشته باشد ) .

3- مي‌توان حمل و نقل عمومي را گسترش داد و آن را مطلوب‌تر ساخت . متأسفانه ترافيك از طريق افزايش حمل و نقل عمومي بهبود چنداني نمي يابد . براي كساني كه امكاني فراهم بوده

است راحتي ، آرامش واستقلال وسيله شخصي همچنان جذابيت خود راحفظ كرده است .

4- شهر را مجدداً چنان طراحي كرد كه نياز به حمل و نقل مكانيزه به حداقل برسد و رشد و توسعه آن تدريجاً به سمت اين نوع طراحي گرايش داده شود . متعاقباً اينگونه شهري طراحي شد

ومشخصات اصلي آن در طراحي يكي از شهرهاي مكزيك به نام كوتيتلان ايزكالي[7] پياده شد . ترافيك و مشكلات ناشي ازآن دراين شهر از شهرهاي هم اندازه آن بسيار كمتر بود. تغييرات

بعدي اعمال شده دراين شهري اين مزيت را به مرور از بين برد .

5- اتومبيل‌ها را مي‌توان به صورتي طراحي كرد كه فضاي لازم براي جا به جايي فرد درآن كوچكتر شود. فورد درآن زمان بدين نكات وقعي ننهاد وطبعاً آنهارا دنبال نكرد . طراحي اتوموبيلهايي مناسب

تر از منابع ديگري پيش‌بيني شد . اين امر به ارايه مفهوم اتومبيل شهري دو نفره(شكل3-4 ) منجر گرديد. طرحهاي ديگري نيز تاكنون پياده وبه بازار عرضـــه شده اند. رنو، اتومبيل شهري دونفره اي

را طرح و عرضه كرده است . ديگر سازندگان اروپايي و هوندا نيز در اين زمينه فعال بوده‌اند وحتي نمونه هايي را توليد كرده‌اند ( 4-4) در واكنش به اين مسائل ، فورد اتوموبيل چهار سر نشيني به نام

ka را در اكتبر 1997 در اروپا عرضه كرده ولي متذكر شده است كه حداقل تا دوسال آينده آن را در آمريكا ارائه نخواهد كرد ، ( «زيبا مانند يك حشره زيبا ؛ اما در اينجا آنرا نمي يابيد» ، يواس اي

تودي[8] ، آگوست‌،

1997 ) .

شكل 3-4- مفهوم يك اتومبيل شهري

نكته در اين جاست كه درونماي مرجع اين صنعت، انواع تغييراتي را آشكار كرد كه حداقل يكي از آنها بايستي رخ دهد . اين دورنما در حالي نياز آتي به اتوموبيلهايي كوچكتر را آشكار كرد كه كمتر

از يك درصد از اتوموبيلهاي آمريكايي ، كوچك تلقي مي شدند . فورد تا دهه 1970 به اين نياز روبه رشد توجهي نكرد تا زماني كه اتومبيلهاي كوچك خارجي 18 درصد بازار را بدست آورده بودند .

حتي تا مدتها بعد از آن نيز فورد حركت قابل توجهي انجام نداد تا اينكه با عرضه اتومبيل اسكورت كمي از اشتباه گذشته را جبران كرد . اين حركتها تا رسيدن به اتومبيل دو سر نشين آينده فاصله

زيادي دارند . در عين حال و تاآن زمان ، اگر بتوان طرح ارزان قيمتي را ارايه كرد ، اتوموبيلهاي كوچك شهري مي‌توانند در كشورهاي كمتر توسعه‌ يافته، بازار فروش خوبي داشته باشند . همان

بررسي‌، پيشنهاد تاكسي هاي بسيار كوچك سكه اي را نيز داده بود كه توسط خود فرد هدايت مي‌شدند. چندين نفر در اروپا ( مونت پوليه درفرانسه و آمستردام در هلند) تعداد محدودي از

چنين وسيله اي را در اختيار مردم گذاشته بودند . اين امر باعث شد تا سيتروئن، تعداد زيادي از اين نوع وسيله نقليه را به نام توليپ[9]، در فرانسه طراحي كند( شكل 5 ـ4).

شكل 4-4 – يك اتوموبيل شهري كوچك درفرانسه

شكل 5-4 - يك سيستم حمل ونقل فرانسوي

سيستم «توليپ»شامل تعداد زيادي خودرو برقي دو نفره است كه در نقاط مختلف شهر قرار دارند. مشتركين سيستم توليپ، مي توانندبدون نياز به مالكيت و نگهداري ماشين ها ، از آنها براي

تردد در نقاط و مسير‌هاي از‌پيش‌تعيين‌شده بهره گيرند. نام توليپ برگرفته از عنوان سيستم حمل ونقل خود ـ سرويس دهنده و سيستمي عمومي وخصوصي است.

بانك خزانه فدرال

ايجاد دورنماي مرجع ناحيه چهارم بانك فدرال درسال 1973 آغاز گرديد مطالعه‌اي جهت بررسي نحوه صرف وقت كارمندان بانك، صورت گرفت . مشخص شد كه عمده وقت كاركنان، صرف

پاس‌كردن چك‌ها مي‌شود. متعاقب آن دورنمايي از چك هايي كه بايستي توسط بانك درهر واحد بانك ايجاد گردد ترسيم شد. اين عدد مرتباً رو به افزايش بود . در بررسي بعدي، تعداد چك‌هايي

كه هر كارمند بايستي درواحد زمان پاس كند، مشخص گرديد. سپس حجم فضاي اداري مورد نياز براي هر چك پاس كن تخمين زده شد. با ضرب كردن اين عدد در تعداد چك پاس كن‌ها، كل

فضاي اداري لازم بدست آمد. اين عدد از فضاي قابل دسترسي در ايالات متحده بسيار فراتر بود . بنابراين لازم بود درمورد ميزان افزايش چك هاي پاس شدني يا ميزان پاس كردن چك ها تدبيري

انديشيده شود . در نتيجه ، ائتلافي از بانك‌هاي منطقه اي تشكيل شد كه در نهايت، سيستم فعلي انتقال الكترونيكي وجوه را عرضه كرد و متعاقب آن، كارتهاي اعتباري وكارت پولها نيز ارايه

شدند . با اين كار در ابتدا ميزان افزايش چك ها وسپس تعداد مطلق آنها كاهش يافت .

شركت بيمه

در سال 1982 ، شركت ملي بيمه عمر يكي از شركت هاي موفق در عرضه سياست هاي بيمه‌اي نوين محسوب مي‌شد . هنگامي كه آنها تصميم به فرمولاسيون ملغمه گرفتند درواقع منتظر

بحراني نبودند وتنها از سر كنجكاوي بدين كار دست زدند . تلاش براي فرمولاسيون ملغمه شركت عملاً متوقف شده بود . چرا كه كليه دورنماهاي اوليه فقط موفقيت را نشان مي‌دادند. تنها از

سر شانس، تعدادي از خانمهاي شاغل در بخش حسابداري، متوجه عمليات انتقال پول شدند . افزايش انتقال پول كه طي چندين سال ميزان ثابتي داشت، شروع به كاهش كرده بود . گرچه

اين رقم همچنان مثبت بود ولي به وضوح خبر از مشكلي مي‌داد. جستجو براي يافتن علت آغاز گرديد. معلوم شد كه اغلب سياست هاي بيمه‌اي بسيار قديمي بودند و طي دوره‌اي تنظيم شده

بودند كه درآن به بيمه شده حق دريافت وام با بهره اي بسيارنازل داده مي‌شد. تا دهه 1980 شركت ملي بيمه عمر حتي نمي‌توانست به ميزاني كه بيمه شدگانش از او وام مي گرفتند ، براي

خود وام بگيرد. سياستگذاران مالي شركت دريافتند كه اگر براساس سياستهاي خود به قرض كردن پول دست بزنند ، مي توانندآنرا بانرخ بهره‌اي بالاتر از بهره باز پرداخت، سرمايه گذاري كنند .

افراد بيمه شده زيادي نيز از اين حقيقت آگاهي داشتند و در نتيجه چرخش مالي شركت رو به كاهش بود. ادامه اين وضع مي‌توانست مشكلات مالي حادي براي شركت ايجاد كند . واضح بود

كه سياستهاي مورد بحث بايد تصحيح مي‌شدند و بايستي نرخ بهره ثابت با نرخ بهره متغيري كه با اوضاع جاري مناسبت داشت جايگزين مي‌شد كه نهايتاً اين اتفاق افتاد.

ارائه ملغمه

وضعيت سازمان و دورنماهاي مرجع آن بايستي در قالب يك سناريو كه آينده مورد انتظار شركت را در صورت عدم تغيير عملكرد جاري نمايان كند ، با هم تركيب شوند. اغلب چنين است كه

سازمانها تا زماني كه دچار بحران نشده‌اند ، عملكرد خود را تغيير نمي‌دهند. چشم‌انداز مرجع مي‌تواند اين بحرانهاي احتمالي را نمايان كند. لازم است تا ملغمه هر چه دقيق‌تر و هر چه تكان

دهنده تر عرضه شود. گزارش‌هاي بي‌اعتبار نمي‌توانند چنين عملكردي داشته باشند . تاكنون راه هاي متعددي براي تاثير گذاركردن آن يافت شده است. در آلكواتنسي، ملغمه به صورت گزارش

پنج ساله و در قالب يك تاريخچه كوچك نگاشته شده بود كه سر‌گذشت سازمان را از زمان حال تا انتهاي دوره نشان مي دهد اين گزارش متعاقباً توسط يكي از روزنامه‌هاي محلي به صورت يك

مقاله خيالي چاپ شد .در ذيل اين مقاله را با هم مرور مي‌كنيم.

بلونت كانتي[10] در حال از دست دادن واحد آلكوا[11] و2300 فرصت شغلي

فاجعه اقتصادي بزرگي ديروز شهر ماري ويل[12] را به لرزه درآورد . بزرگترين مركز جمعيتي بلانت كانتي‌، 2300 فرصت شغلي و نيز سهم عظيمي از ماليات خودرا متعاقب اعلام تعطيلي

كارخانه توليدي آلكوآتنسي در اكتبر 1984 از دست داد . گرچه عمق واقعي فاجعه تا ماهها درك نخواهد شد ولي شدت حادثه حتي در اولين روز آشكار بود . ALCOA سالانه 000 /000 /400 دلار

در تنسي هزينه مي‌كند اما اكنون بيشتر اين پولها ديگر وجود ندارند ؛ به گفته شهردار شهر، پيترس اسميت[13] اين واقعه مسلماً يك شوك بزرگ است . مقامات محلي ALOCA و ماري ويل

درباره تعديلها وكاهش اخير تعدادكار كنان كه باعث شده است نيروي كاراز تعداد 4600 نفر درسال 1982 به 3600 نفر تقليل يابد، ابراز نگراني كرده بودند . گرچه مقامات براي يافتن راه

حل مشكل، درخواست ملاقاتي با ALCOA كرده بودند ، اما اين پيشنهاد موردتوجه قرارنگرفت . پيترس اسميت شهردار ماري ويل، شهر 000/16 نفري كه كارخانجات ALCOA در اطراف آن قرار

گرفته‌، اين اخبار را فاجعه خواند . به گفته اسميت، ALCOA بزگترين شركت منطقه بوده كه حقوقي تقريباً دو برابر ديگران به كارمند خود مي داده است . اسميت اشاره كرد كه كه اين امر

مي‌تواند باعث كاهش خدمات اجتماعي وحتي ادغام وتعطيلي برخي مدارس محلي شود . تعطيلي شركت ALCOA در تنسي، دومين تعطيلي در ميان شركت هاي ALOCA در ايالات متحده

است . يكي از سخنگوهاي شركت، ارتباط ميان تعطيلي كارخانه و اعتصابهاي شش هفته‌اي اخير را نفي كرد . تعطيل كارخانه به ممنوعت استفاده از قوطي‌هاي آلومينيومي كه به گفته

سخنگوي شركت %50 مصرف شركت را تشكيل مي داده است، مربوط مي‌شود. اين فرد همچنين هزينه هاي انرژي وكمبود قلع را از جمله عوامل تعطيلي ذكر كرد . هزينه ذوب آلومينيوم در

چهار سال گذشته %200 افزايش يافته است لذا شمش هاي مورد نظر براي توليد اقلام پرسودتر توسط ديگر بخش هاي ALCOA مورد استفاده قرار مي‌گيرند. عمده فعاليتهاي ذوب و توليد

ALCOA در خارج ايالات متحده، كه انرژي ونيروي كار ارزانتري فراهم است ، صورت مي‌گيرد. بيلي‌جو‌درام[14] مدير اتحاديه كارگران اتحاديه كارگران فولادي اظهار داشت : من نمي توانم عزم

راسخ آنها را در مورد تعطيلي شركت باور كنم؛ آنها در سال 1967 تهديد به انجام اين كار كردند ولي به آن دست نزدند. وي ادامه داد اگر آنها در پيتس بورگ[15] چنين مي انديشند كه

ميتوانند با تعطيلي شركت اعتصاب را شكسته و سپس بدون دخالت اتحاديه ، كارخانه را به ديگران واگذار كنند، لازم است در تصميم خود تجديد نظر كنند . در پي انتشار خبر تعطيلي ، حدود

100نفر از اعتصاب كنندگان در كارخانه دست به شورش زده واعلام كردند تا زماني كه به درخواستهايشان رسيدگي نشده و حكم تعطيلي لغو نگردد به اعتراض خود ادامه خواهند داد . در بيانيه

از قبل آماده شده‌اي شركت اظهار داشت كه تصميم در مورد تعطيلي به علت كاهش و سقوط بازار قوطي هاي فولادي و افزايش نرخ انرژي بوده است. در ژانويه گذشته مقامات شركت اعلام

كرده بودند كه قصد تعديل نيروي انساني علاوه بر 400 كارگر اخراجي بين سپتامبر تا دسامبر 1983 را ندارند . حتي سخنگوي شركت اعلام كرده بود: در صورت بهتر شدن شرايط ، در پي افزايش

استخدام هستيم. مدير عملياتي ALCOA جان‌اولستد[16]، جزئيات زيادي در باره اظهار پشيماني شركت از اين تصميم را اعلام نكرده است . اما طي اين اظهار نامه ، شركت به كارمندان

خود قول داده است تا به آنها در يافتن شغل جديد كمك كند . اولستد اظهار داشته كه كارخانه پودر آلومينيوم آنها كه 50 نفر را در اختيار داشته، از اين تصميم متأ ثر نخواهد شد. بنابه نظر

اولستد، تعطيلي شركت علاوه بر اخراجهاي قبلي ، 600 مدير و1700 كارمند ديگر را بيكار خواهدكرد وي در پاسخ به اين سؤال كه در نهايت چه بر سر كارخانه خواهد آمد ، سكوت اختيار كرد. وي

اظهار داشت كه مقامات شركت با دادگاه فدرال براي شكست اعتصاب كارگران ناراضي كارخانه وارد مذاكره شده‌اند آنها قبلاً اظهار كرده بودند كه در سه ماهه اول سال مالي ، 10 ميليون دلار از

دست داده اند و اين امر عمدتاً به اعتصاب اخير مربوط شده است. يك مقام آگاه كه مايل نبود نامش فاش شود اظهار داشت كه شركت مدتهاي مديدي دچار مشكلات بزرگ بوده است به گفته

وي ، به علت عدم اعتماد مقابل ميان مديران و اتحاديه ، امكان تمركز براي حل مسائل و مشكلات جاري وجود نداشته است؛ در نتيجه مقامات مركزي، سرمايه اندكي رابه اين ناحيه اختصاص

داده‌اند. در سه سال گذشته ، ALCOA عمده منابع مالي خود را در زمينه عمليات بين‌المللي سرمايه‌گذاري كرده است . متأسفانه دوكشور آمريكاي جنوبي ، عمليات ALCOA را ملي اعلام

كرده‌اند وسود بر آورده شده آنها براي سالها آتي از دست رفته است. به گفته منابع بالا اين امر نيز به عدم توانايي مديريت در ادامه عمليات بهره برداري دامن زده است . اين گزارش، چهار سال

جلوتر به چاپ رسيد ولي عده كمي به اين نكته ظريف توجه كردند . متأسفانه نسخه هايي از اين روزنامه كه قرار بود كنترل شديدي روي آن صورت گيرد ، به بيرون درز كرد. اعضاي اتحاديه و

كارگران بدون توجه به ماهيت ماجرا به تصور آنكه شركت تصميم به تعطيلي كارخانه را دارد تهديد به اعتصاب كردند . گرچه اين امر كاملاً غير عامدانه بود ولي مديريت را نا‌خواسته با آنچه

درگزارش آمده بود روبه رو ساخت.

ملغمه فرموله شده براي امپريال اويل[17] كانادا نيز بصورت گزارش در « بيزينس ويك »[18] به چاپ رسيد. سعي زيادي شده بود تا گزارش كاملاً واقع گرايانه باشد، محتواي آن توجه

عده زيادي از مديران را جلب كرد. اين امر به تغييراتي منتهي شد كه از ميزان دلخواه كمتر بود ولي از حد انتظار هم فراتر بود. در متروپولتين‌لايف[19]، تعدادي از كارمندان جوان شركت، يك

نوار ويديويي ساختگي از يك بخش خبري را تهيه كرده بودند كه در آن، شركت منحل اعلام مي‌شد. در اين مورد نيز توجه مديران به مسأله جلب شده و در نهايت تغييرات زيادي در نحوه

عملكرد وساختار سازماني شركت داده شد.

نتيجه‌گيري

ملغمه يك سازمان، آينده‌اي از طرحها، سياستها و روشهاي عملكرد فعلي شركت و تغييرات مورد اتكا را در محيط شركت حاصل مي‌نمايد. اين آينده، مستقل از نحوه عملكرد و موقعيت فعلي

شركت تجربه ناموفقي خواهد شد چرا كه در آن صورت شركت در قبال تغييرات دروني و بيروني هيچ انفعالي نشان نمي دهد. دورنماي آينده نه تنها آنچه را كه نمي‌تواند رخ دهد نمايان مي‌كند،

بلكه راههاي پرهيز از آن را هم نشان مي دهد. بدين ترتيب، سازمان امكان كنترل وتأثيرگذاري عظيمي در مورد آينده فرد پيدا مي‌كند. اگر شركت از ايجاد تحول امتناع كند ، ديگران بدان توجه

خواهند كرد. لذا بدين ترتيب آينده شركت نه از عملكرد خود آن بلكه از نحوه رفتار ديگران ناشي مي‌شود.

[1] -Samuel Goldwyn

[2] -Armco

[3] -Return on net asset

[4] -Parent Company

[5] -Tennessee

[6] -Aloca Tenessee

[7] -Cuatitlan Izcalli

[8] - USA Today

[9] -Tulip

[10] -Blount Conty

[11] -Alcoa Plant

[12] -Maryville

[13] -Peter S.smith

[14] -Billy Joe Drums

[15] -Pittsburg

[16] -John olsted

[17] -Imperial Oil

[18] -Business week

[19] -Metro Politun life

:: موضوعات مرتبط: مقالات و كتاب مديريت , ,
:: برچسب‌ها: كتاب خلق مجدد سازمان - فصل چهارم , وضعيت يك سازمان , ,
:: بازدید از این مطلب : 626

امتیاز مطلب : 0

تعداد امتیازدهندگان : 0

مجموع امتیاز : 0

دیکشنری